Največja nevarnost prihodnosti ni tehnologija, ampak obstanek na mestu

Edutainment 2025 kot odgovor na vprašanje, kako danes gradimo učenje, ki ostane

Edutainment 2025 je letos odprl temo, ki jo v podjetjih čutimo vedno bolj konkretno. Svet se spreminja hitro, trg dela se preobraža, pričakovanja zaposlenih rastejo, tehnologija pa spreminja načine dela in učenja. V ospredju dogodka je bilo vprašanje, kako lahko organizacije razvijajo ljudi tako, da učenje ne ostane enkraten dogodek, ampak postane del kulture.

Osrednji poudarki so povezovali dve veliki vsebinski liniji. Prva je bila usmerjena v kompetence prihodnosti in trajnostni razvoj znanj do leta 2030. Druga pa v vlogo umetne inteligence, ki se vse bolj kaže kot učni partner, ne le kot orodje.

Kompetence do 2030 in zakaj je odziv organizacij odločilen?

Kompetenčne vrzeli niso izjema, ampak nova normalnost. Nanje vplivajo tehnološke spremembe, zeleni prehod, demografski premiki, ekonomska negotovost in širša družbena dinamika. Zato je bistveno, da razvoj znanj ni več prepuščen naključju ali trenutnim potrebam, temveč postane strateška odločitev.

Močno sporočilo je, da se bo do leta 2030 spremenil pomemben del ključnih kompetenc, kar pomeni, da organizacije ne tekmujejo več samo s produkti in storitvami, temveč tudi z zmožnostjo hitrega učenja in prilagajanja.

Da ta tema ni ostala le na ravni teorije, smo na dogodku poudarke podprli tudi s primerom dobre prakse, ki jo je z nami delil SPAR Slovenija. Pomembno je, da se trajnostne usmeritve ne učijo samo skozi enkratna izobraževanja, ampak se jih vgradi v način dela, komunikacijo, rutine in pričakovanja, ki jih zaposleni srečujejo v praksi. Sporočilo je bilo jasno: trajnost ni ločena tema, ampak kompetenca, ki jo je treba načrtno razvijati in jo prevajati v vsakodnevne odločitve ekip.

Katere kompetence bodo rasle in kaj to pomeni za razvoj zaposlenih?

V ospredje so bile postavljene kompetence, ki se vse pogosteje pojavljajo tudi v mednarodnih napovedih. Med tehnološkimi kompetencami so bili izpostavljeni umetna inteligenca in podatkovna znanost, kibernetska varnost ter tehnološka pismenost. Med kognitivnimi kompetencami kreativno in analitično razmišljanje. Pri kompetencah, vezanih na ljudi, pa odpornost, prilagodljivost, radovednost, vseživljenjsko učenje, vodenje, vplivanje in upravljanje talentov. Pomemben del slike predstavlja tudi skrb za okolje in razumevanje trajnostnih usmeritev.

Kaj naj organizacije naredijo najprej?

Med ključnimi priporočili je bilo jasno izpostavljeno, da je smiselno preusmeriti fokus. Manj lova na talente in več gradnje talentov. Manj ad hoc izobraževanj in več sistematičnega zapiranja vrzeli. Pri tem je posebej poudarjena vloga vodij, ker prav oni v praksi oblikujejo, ali se učenje v timu zares zgodi ali ostane na ravni želja. Kot učinkoviti pristopi so bili izpostavljeni mikro učenje, učenje ob delu, nadgradnja znanj in preusposabljanje, notranja mobilnost, mentorski sistem ter krepitev mehkih veščin, kjer imajo pomembno vlogo komunikacija, samoregulacija, odpornost in coaching pristopi.

Umetna inteligenca kot učni partner, je priložnost šele, ko jo znamo postaviti v pravo vlogo

Druga vsebinska linija je bila umetna inteligenca, vendar ne kot “še eno orodje”, ampak kot učni partner, ki lahko učenje naredi bolj tekoče, hitrejše in bolj personalizirano.

V praksi UI največ doprinese pri rutinskih učnih nalogah: pomaga razložiti snov, strukturira informacije, predlaga naslednje korake, pripravi povzetke ali primere ter omogoča, da se zaposleni učijo takrat, ko to res potrebujejo in sicer ob delu in ne samo na izobraževanju.

Hkrati pa je bil poudarek jasen: UI ne nadomešča človeške presoje, odnosa in odgovornosti. Ravno zato so pomembne meje, kaj lahko delimo, kaj ne, kako preverjamo točnost, kdaj je potrebna dodatna previdnost (npr. pri občutljivih podatkih) in kako ohranimo transparentnost pri uporabi. Cilj ni “več UI”, ampak boljše odločitve, hitrejše učenje in manj nepotrebnega časa na rutini.

Kako UI približati ljudem: primer dobre prakse Telekom Slovenije

Pri UI je bil poudarek predvsem na tem, kako jo v organizaciji spraviti iz teorije v vsakdan. Primer Telekoma Slovenije je pokazal, da se UI kompetence ne zgradijo same od sebe, ljudem jo je treba približati postopno in na način, ki je uporaben in varen.

Ključni premik se zgodi, ko zaposleni dobijo jasen odgovor na tri vprašanja: Kje mi to konkretno pomaga pri mojem delu? Kaj je dovoljeno in kaj ne? Kako preverim, da je rezultat dober?

Ko so ta pravila jasna, lahko organizacija UI uvaja skozi praktične primere, pilotne uporabe in podporo pri prvih korakih (npr. z notranjimi “ambasadorji”, ki pomagajo ekipam). Največja razlika pa nastane, ko UI postane del učnega procesa tudi po izobraževanju, kot pomoč pri pripravi, ponovitvi in prenosu znanja v prakso.

Kaj je glavna popotnica Edutainmenta 2025?

Učenje, ki ostane, ne nastane po naključju. Nastane, ko organizacije kompetence gradijo sistematično, ko najprej opolnomočijo vodje in ko znanje postane del vsakdana – ne samo del koledarja izobraževanj. Pri tem pomagajo tudi sodobni pristopi, kot so igrifikacija, učenje ob delu in smiselna uporaba AI, a največji premik se zgodi takrat, ko se učenje začne šteti kot del načina dela in ne kot dodatek.