Vodenje sodelavcev v nabavi

Ob uresničitvi cilja se zavedamo svojega dosežka in si pogumno določimo nove izzivalne cilje. Na delavnicah vidim, da si mnogo nabavnih komercialistov v življenju ne postavlja konkretnih ciljev. Večinoma sanjajo, prepričani, da se jim želje tako ali tako ne morejo uresničiti. Razlogov je verjetno več: slaba samopodoba, klišejsko razmišljanje, znani postopki so varni, čeprav nam niso všeč …

Vloga vodje je lahko ključna tudi pri samomotivaciji sodelavcev. Na ustvarjalnem sestanku naj jih spodbudi, da oblikujejo zasebne in poklicne cilje ob upoštevanju načela pametni. Na izpolnjen list naj se podpišejo in se s tem zavežejo k izpolnitvi cilja. Tako bodo začeli svojo pot bolje usmerjati in se zavedati lastne moči na poti k doseganju ciljev. Po tej vaji je primerna tudi diskusija o usklajenosti ali odklonih med cilji posameznika in cilji podjetja.

Kako lahko vodja motivira sodelavce

Načrtna motivacija sodelavcev pomeni, da jih vodja pripravi do tega, da svoje sposobnosti in zavzetost razvijajo tako, da lahko dosegajo dogovorjene cilje.

Umetnost motiviranja

Ustrezno nagrajevanje – pomembno je uvesti in dosledno upoštevati ustrezen sistem ocenjevanja uspešnosti zaposlenih. Ker se vodja noče zameriti svojemu timu, uvede uravnilovko in enakomerno razdeli med vse tudi sredstva za stimulacijo. Konfliktom se morda izogne, storilnost pa upada. Nerodno je, če pozabi na pripadajoči povišek, tako da jo mora sodelavec sam izprositi. Poleg materialne stimulacije bi rada poudarila pomen nematerialne stimulacije, ki se pokaže v posluhu, empatiji in odnosu do zaposlenih. Nabavna komercialistka, ki že nekaj časa učinkovito nadomešča še dve kolegici (?), je prosila vodjo, ali lahko v zimskem času, ko je dan kratek, trikrat na teden odide iz službe ob 15. uri namesto ob 16. uri, saj ima težave s hrbtenico in ji zelo pomaga hitri sprehod na bližnji hrib. Pri tem se tudi psihično razbremeni in je laže kos napornemu delu. Tri manjkajoče ure je pripravljena nadomestiti z delom doma. Vodja jo je takoj zavrnil. Pogosti problemi so tudi dopusti (družine preživljajo počitnice ločeno), premajhna fleksibilnost pri delovnem času, proste ure, morda pomanjkanje plačanih ur športnih aktivnosti … Vodja naj ugotovi, kaj motivira posameznika, in ga tudi nagradi. Tako si zagotovi več manevrskega prostora, sodelavci pa so še bolj zadovoljni. Ne predvidevajmo motivov, raje vprašajmo.

• Pravila igre dosledno upoštevajo vsi in vselej, zato naj bo vodja pazljiv pri njihovem postavljanju.
• Vsakemu sodelavcu določi vodja naloge, ki ustrezajo njegovi stopnji samostojnosti.
• Dajanje ustreznih povratnih informacij.
• Poštenost in zaupanje.
• Pri reševanju konfliktov obvladuje čustva.

Vsak človek niha v razpoloženju, bistvene spremembe v vedenju pa zmanjšujejo pravo avtoriteto vodje. Poznam vodjo, ki hoče biti obenem prijatelj, enakovreden član delovne skupine, ker pa je lastnik in direktor podjetja, mora imeti tudi avtoritativno vlogo. Nihanje v njegovih pristopih sodelavce zelo bega.

S ciljem razvoja zaposlenih v samostojne, odgovorne in kompetentne sodelavce je treba voditi vsakega zaposlenega drugače, glede na njegovo strokovno usposobljenost in motivacijo.

1. Sodelavce s šibkim znanjem in slabo motivacijo vodja poučuje, uri in informira. Jasno jim opredeli cilje, naloge, kontrolne točke in daje kakovostne povratne informacije o opravljenem delu. Vodja tako spoznava njihove sposobnosti, sodelavci pa realno ocenjujejo svoje delo, se iz napak učijo in postopke izboljšujejo. V nabavnem oddelku nekega slovenskega podjetja so imeli poleg vodje zaposlenih še osem komercialistov. Ker so bili z delom preobremenjeni, so zaposlili dve mladi, neizkušeni komercialistki. V obdobju uvajanja jima je vodja cilje opredelil, a preveč površno, zaradi preobilice operativnega dela pa ni imel (ali pa si ni vzel) dovolj časa, da bi jima jasno določal naloge z ustreznimi postopki, da bi te cilje dosegle. Tudi kontrolne točke niso bile stalne, zato sta se dekleti ves čas »lovili«. Porabili sta veliko časa, naredili precej napak, v lovljenju rokov pa so v naglici sodelavci popravljali napake in dokončevali naloge. V pol leta sta se premalo naučili za samostojno delo, motivacija jima je upadala. V tem podjetju sem vodila delavnico o upravljanju časa, izkazalo pa se je, da je največji problem v neustreznem vodenju in s tem slabi organizaciji dela.
2. Sodelavce s šibkim znanjem in naraščajočo motivacijo vodja usmerja in prepričuje, naj se trudijo in poskušajo. Pozoren je na pravilno razdelitev nalog, da prepreči neuspeh z dodelitvijo preveč zahtevne naloge v obdobju, ko zaposleni napredujejo na višjo raven samostojnosti. Samozavest jim poveča, če jim določi nalogo, ki jo bodo sposobni uspešno opraviti, in dobili potrditev tudi z njegovo pohvalo.
3. Sodelavci z znanjem in pogojno motivacijo ne potrebujejo veliko določanja in usmerjanja, saj so sposobni nalogo samostojno opraviti. Zanje pa so pomembni spodbuda vodje, njegovo zaupanje in podpora. Ko imajo težave, jim veliko pomeni pogovor z njim.
4. Sodelavci z visoko ravnjo strokovnega znanja in močno motivacijo pričakujejo delegiranje zahtevnih nalog, ki jih sprejmejo kot izziv in rešujejo po svoje. Vodja občasno preveri njihovo delovanje, rezultate pa opazi in ceni. Napake, ki jih lahko naredi vodja:

a.) na zelo usposobljene in ambiciozne postane ljubosumen, boji se, da ga bodo izpodrinili, zato jim dodeljuje manj pomembne naloge in jih zanemarja;

b.) zelo usposobljeni sodelavci postanejo vlečni konji; ker se nanje lahko zanese, jih preobremenjuje z delom, ti pa ga pogosto sprejmejo, ker se ga pač ne upajo zavrniti; pogosto ostanejo brez nagrade;

c.) ker so samostojni, jemljejo njihove rezultate kot samo po sebi umevne; če rezultatov vodja ne opazi in komentira, motivacija upada;

d.) vodja njihove rezultate minimizira, nato pa jih čez čas razglasi za svoj dosežek.

Kako lahko vodja demotivira sodelavce

• Uporablja neuradna pravila: 1. nadrejeni ima vedno prav; 2. če nadrejeni nima prav, velja točka 1.
• Pravila veljajo za podrejene, ne za nadrejene.
• Do sodelavcev so vodje, ki demotivirajo, nevljudni (ne odzdravljajo, ne ponudijo jim stola v svoji pisarni …) ali celo žaljivi (namesto konstruktivne kritike stresajo jezo in žaljivke).
• Edini pogovor s sodelavci so kritike in priganjanje.
• Stalno odlaša z odločitvami (neki zaposleni je čakal na odobritev dopusta en mesec).
• Razlikujejo zaposlene na simpatične in antipatične, kar spodbuja prilizovanje, »špecanje« in destruktivno vpliva na delovanje skupine.

Povratne informacije

Eden od najpomembnejših dejavnikov zunanje motivacije so gotovo povratne informacije o opravljenem delu. Vodja z njo sodelavcu sporoča:

–o uspehu, ki ga je dosegel,

–o slabostih, ki jih mora izboljšati

–da se zanima za njegovo delo,

–da je njegovo delo v podjetju pomembno.

Povratne informacije so lahko:

1. ali pa jih ni.

Pogosto na dobro opravljeno delo ni odziva. Zaposleni imajo občutek, kot da vodja le preži na njihove napake, in vedo, da je naloga opravljena korektno, če niso kritizirani.

2. Pozitivni odziv – pohvala

Pri izrekanju pohval smo večinoma nerodni, sramežljivi in skopi. Ko zberemo pogum in koga pohvalimo, lahko naletimo na različne odzive:

a)enemu dvignemo samozavest in samozaupanje;

b)drug ostane hladen in se na videz sploh ne odzove;

c)tretji se začne opravičevati, da to ni le njegova zasluga;

d)nekateri sumničavo opazujejo, kaj slabega se jim bo nato zgodilo, in pričakujejo, da jim bodo dodelili še več dela.

Zakaj pohvala ne doseže vedno želenega namena?

a)Premalo pove, ker je presplošna, denimo: »Zadovoljen sem z vami, dobri ste,« ipd. To je sodelavcu prijetno, vendar se iz tega nič ne nauči.

b)Inflacija pohval (pri nas zelo redka) zmanjšuje njihovo vrednost.

c)Pohvali sledi »ampak«( saj se spomnite še iz šole: »Dam ti petico, ampak da si ne bi zdaj kaj preveč mislil o sebi …«), ki opomni sodelavca na njegovo nepopolnost.

d)Vodja jo izreče mimogrede, da ne bi sodelavec pričakoval še kakšne materialne nagrade.

Večinoma smo z izrekanjem pohval preveč skopi. Verjetno to izhaja že iz naše vzgoje: starši ne hvalijo otrok, ker se bodo pokvarili ali prevzeli, morda tudi iz vraževernosti, učitelji, da se ne bodo učenci polenili, vodje, ker je dobro opravljeno delo samoumevno ali ker lahko zaposleni zahtevajo višjo plačo. Premalo izkušenj in bojazen pred napačno interpretacijo pomeni pogosto nerodno izrečene pohvale, ki se jim pridruži še kakšna kritika.

Pohvala mora biti pozitivna povratna informacija, ki temelji na dejstvih in se tudi nanaša na konkretna dejanja. Namesto: »Zadovoljen sem z vami,« ali: »Dobro ste opravili,« je mnogo bolje pohvalo konkretizirati: »Rad bi vas pohvalil za vodenje današnjega sestanka. Bili ste zelo suvereni in dobro pripravljeni, kar se je pokazalo tudi v prepričljivih argumentih. Dosegli ste zelo dobre nabavne pogoje in tudi dobavitelj je bil videti zadovoljen.«

Sodelavca ne pohvalimo, ker je pameten, dober ali zanesljiv. To je preveč na splošno. Vsakemu pohvala godi, vendar je v funkciji povratne informacije pomembno, da se pohvaljeni zave, da je na pravi poti, da ste njegovo delovanje ali rezultate opazili in da so za podjetje pomembni. Pohvala naj zato sodelavcu vedno natančno pove, kaj je naredil dobro in kako njegov nadrejeni to ceni.

Pohvale naj vodja ne izreče le, ko je naloga opravljena popolno, temveč vedno, ko opazi napredek pri sodelavcu. Zato pa mora njegovo delo spremljati in opazovati, za kar pa mu (žal) običajno zmanjka časa.

3. Negativni odziv – kritika

Vodja mora sodelavcem sporočiti tudi negativno povratno informacijo, vendar primerno.

Namen kritike je:

a) opozorilo na nezaželeno vedenje, ki ga mora sodelavec spremeniti;

b) izboljšanje delovnih postopkov;

c) to, da se na napakah učimo, vendar jih ne ponavljamo;

d) izboljšanje medsebojnih odnosov;

e) povečanje delovne uspešnosti sodelavca.

Najpogostejše napake

• Kritika je stresanje jeze, zmerjanje in žaljenje sodelavcev – vodja s tem pokaže le, da je slabe volje, da ne obvladuje svojega vedenja in da je neotesan.
• Kritiziranje osebe: »Seveda ne dosegate rezultatov, ker ste preveč površni in premalo aktivni.« S kritiziranjem sodelavca, da je nesposoben, len ipd., le užalimo in prizadenemo, zato kritizirajmo dejanja, ne pa ljudi: »Ni mi všeč, ker ste se slabo pripravili na sestanek z dobaviteljem. Premalo ste proučili naše pogajalske prednosti in zato privolili v previsoko ceno.«
• Prenagljene sodbe kot: »Zdi se mi, da opravite med delovnim časom veliko zasebnih telefonskih pogovorov.« Mislite ali veste?
• Splošne floskule kot: »Tako ne gre več naprej.« (kaj), »Treba bo delati drugače.« (kdo, kako), »Nekaj moramo spremeniti« (kdo, kaj, kako, do kdaj), ki podrejenim nič ne povedo.

Smernice za izrekanje kritike

• Preden izrečete kritiko, se umirite in premislite, kaj boste sodelavcu sporočili in s kakšnim namenom.
• Kritike izrekajte sproti, ne pa šele, ko se nakopičijo, in mu potem eno uro govorite o vsem, kar je v zadnjem mesecu storil narobe.
• Kritiko lahko zavijete v »psihološki sendvič« in najprej poveste, s čim ste zadovoljni. Tako boste sprostili napetost in pokazali, da je namen kritike izboljšanje njegovega delovanja ali vedenja, ne pa napad nanj.
• Bodite konkretni, opišite, kaj je bilo narobe.
• Vprašajte sodelavca o vzrokih (zakaj in kako je prišlo do tega) in ga spodbudite, naj pove njegovo plat medalje. Pri tem lahko (po potrebi) vsaj del krivde prevzamete nase: »Mislim, da je krivda moja, ker vam nisem dal dovolj jasnih navodil. Predlagam, da jih ponovno pregledava in ugotoviva, ali so nama izhodišča jasna.«
• Če sodelavca obremenite s krivdo, zaradi užaljenosti ali jeze ne bo hotel takoj sodelovati. Namesto da bi vas poslušal, se bo ukvarjal s sabo. Če ga krivde razbremenite in se osredotočite samo na napako, vam bo raje prisluhnil. Utihnite in poslušajte njegovo zgodbo. Pogosto se zgodi, da vodje sodelavčeva plat medalje sploh ne zanima. Bodisi da si ne vzame dovolj časa bodisi se boji, da mu bo preveč informacij le zameglilo že izoblikovano resnico. Predvidevanja so pač enostavnejša.
• Bodite pozitivni.
• Spodbudite sodelavca, naj sam poišče rešitev.
• Kritika naj bo dialog, ne monolog.
• Ne delajte cirkusa, dajte sodelavcu raje novo priložnost.

PRIMER

»Opazil sem, da ste že dvakrat zamudili na sestanek oddelka. Mi lahko poveste, kakšen je razlog?«

Če sodelavec kljub dogovoru še vedno ponavlja enake napake, ga moramo opozoriti na posledice, saj mora biti odgovoren za svoja dejanja. Morebitne sankcije omenimo čisto na koncu.

RAZMISLITE IN NAPIŠITE SAMI

Kaj se vam zdi narobe pri teh kritikah?