Vodenje – poslovno starševstvo?

Če neradi vidite, da so vaši zaposleni nesamostojni in vas jezi, brez navodil naredijo malo, so neiniciativni in si želite, da bi končno že enkrat “odrasli”, ste podlegli zablodi o vodenju.

Ko kot predavateljica in trenerka delam z vodji, velikokrat slišim vzdihovanje o tem, kako veliko se je treba z ljudmi ukvarjati. Za veliko vodij je vodenje napor. Zatopljeni v svoje (največkrat operativno) delo in obremenjeni z nalogami, ki jih »morajo« opraviti, se pritožujejo, da za vodenje »nimajo časa. Utrujeni od motiviranja, ki ga doživljajo kot priganjanje, se sprašujejo »Zakaj moji sodelavci niso bolj samostojni? Zakaj jih moram neprestano nadzirati? Zakaj enostavno ne opravljajo svojega dela?….« Občutek imajo, da so njihovi sodelavci kot otroci in da se namesto delovnega tima, gredo otroški vrtec.

Odnosi, ki jih imamo s svojimi sodelavci in nadrejenimi so preslikava odnosov iz naše primarne družine. Raziskave potrjujejo, da svoje sodelavce dojemamo kot brate in sestre, nadrejene pa kot starše. Do sorojencev smo čutili tekmovalnost, starše, našo prvo avtoriteto, pa smo ubogali in spoštovali, pozneje pa ji nasprotovali.

Enako kot v družini je tudi v organizaciji veliko priložnosti za konflikte. In kot da bi pozabili, kaj je skupni cilj, vsi po vrsti – od nadrejenih do podrejenih padajo na testu profesionalnosti. Namesto sodelovanja odraslih ljudi srečamo osebno prizadetost, užaljenost, občutke neupoštevanosti, onemogočenosti in naveličanosti.

Vsakdo, ki nadzoruje delo drugega človeka, se tako ali drugače znajde v »čevljih starša«. Hoteli ali ne, če ste vodja, vaši sodelavci od vas zahtevajo podobno kot otroci od staršev – pozornost, usmerjanje in pohvalo. Uspešnost vodenja je tako po Crowley in Elstar (2015) odvisna od pripravljenosti vodij za razvijanje veščin t. i. poslovnega starševstva. Starševstva?!? Se zgrozimo ob misli na to, da bi kot vodje morali biti zaposlenim še starši.

Upor do učenja veščin vodenja velikokrat izvira iz želje po ohranjanju svojih pogledov na to, kako bi se naj ljudje, ki jih vodimo, obnašali. Frustracija je vedno znak neusklajenosti naših pričakovanj z našo zaznavo zunanjih okoliščin. Torej razlika med »naj bi bilo« in »je«. Tako pri delu z vodji velikokrat opažam, kako po nepotrebnem izgubljajo energijo in doživljajo stres, ko njihova prizadevanja temeljijo na napačnih predstavah o vodenju.

Želim se prijaviti na Akademijo vodenja!

Če verjamete kateremu izmed naslednjih »moral bi«, gojite ugodne pogoje, da boste pri vodenju ljudi frustrirani:

1. SAMO ENKRAT BI JIM MORAL POVEDATI.

Ker ste sodelavcem vse že razložili, pričakujete, da se bodo zdaj tega tudi držali? Ste nejevoljni, ko si ne zapomnijo, o čem ste se pogovarjali, kot da ne razumejo, kako pomembno je to, kar ste jim povedali? Če vas jezi, ko morate ponavljati nekaj, kar ste že povedali, se morda spomnite na primer, kolikokrat ste morali svojim otrokom povedati, da morajo pospraviti copate.

Ne bi smeli delati napak. Morali bi vedeti, kaj potrebujem, morali bi me imeti radi in ceniti, morali bi vedeti, da jih cenim, ne bi me smeli motiti, morali bi razumeti, kako težko je biti vodja, znati bi se morali sami zmeniti med sabo, morali bi biti hvaležni, ne bi me smeli razočarati … so še druge napačne predstave vodij o vodenju.

Če pričakujete, da bi moralo biti pri delegiranju nalog in vpeljevanju novih pravil ali postopkov dovolj, da bo slišano udejanjeno, že ko boste prvič povedali, lahko naredite dvoje. Lahko jim še naprej zamerite pasivnost in se frustrirate zaradi njihove nesamostojnosti ali pa jih pozorneje nadzorujete in vsakemu posebej natančno razložite, kaj naj bi počel, potem pa sledite njihovemu napredku. Sčasoma bodo postali samostojnejši. Čeprav bi bilo idealno, da bi bili vsi samoiniciativni, je to nerealno. Sprejmite dejstvo, da je vodenje nenehni proces ponavljanja.

2. MORALI BI VEDETI, KAJ SO NJIHOVE PRIORITETE.

Nezadovoljni ste, ko vidite sodelavce zapravljati čas z nepomembnimi nalogami. Ker je vam kristalno jasno, kaj je pomembno in kaj ni, po principu samoumevnosti napačno sklepate, da je njim tudi. Če mislite, da bi morali sami znati prednostno razporediti svoje delo, jim boste pri tem neradi pomagali. Tako čakate, da se bodo zbudili in prevzeli vajeti v svoje roke, oni pa še vedno ne vedo, kaj so njihove prioritete.

Če neradi vidite, da so vaši zaposleni nesamostojni in vas jezi, ker čakajo na vaša navodila, brez navodil naredijo zelo malo, so neiniciativni in si pogosto želite, da bi končno že enkrat »odrasli«, pomeni, da ste podlegli naslednji zablodi o vodenju.

Lahko ste še naprej nezadovoljni, ker se je treba z ljudmi toliko ukvarjati ali pa sprejmete realnost in ko opazite, da se odzivajo na sprotno delo, namesto da bi sledili prioritetam, v svoj opis del in nalog dodajte alinejo:

3. MORALI BI DELATI/RAZMIŠLJATI/SE OBNAŠATI ENAKO TAKO KOT JAZ.

Ste rahlo nesrečni, ker vam vaši sodelavci niso podobni? Se zalotite, da postanete nestrpni, ko ne posnemajo vašega načina dela? Vam gredo na živce še posebej tisti, ki imajo vedno kaj za pripomniti, zaradi česar imate ob njih občutek, kot da vas korigirajo?

Spomnite se, kakšen je bil pri vas doma rezultat delegiranja obešanja perila. Ali je bilo obešeno? Da. Ali je bilo obešeno točno tako, kot bi bilo, če bi obešali sami? Ne. In če se vprašamo še obratno. Kako ste se počutili, ko ste bili vi tisti, ki mu je bilo delegirano obešanje, ob tem pa ste bili deležni stroge kontrole in neštetih malenkostnih popravkov?

Če ste se prepoznali, imate na izbiro spet vsaj dve možnosti. Lahko še naprej vztrajate na točno določeni obliki vedenja. Tako bo vaš svet ostal enak, predvidljiv in varen. Fascikli bodo zloženi natanko tako, kot jih zlagate vi, poročila bodo oblikovana enako, kot bi jih napisali vi, razvojne rešitve bodo takšne, kot bi se jih spomnili vi, vaši sodelavci pa bodo po vsej verjetnosti čedalje manj inovativni, proaktivni in motivirani. Ali pa razvijate toleranco na različnost, ostajate odprti za drugačne načine izpolnjevanja delovnih nalog in ocenjujete rezultat ter kakovost dela, saj veste, da obstajajo različne poti do istega cilja.

Če neradi poslušate drugačno mnenje in predloge razumete kot dvom o vaših sposobnostih ali rušenje vaše avtoritete, boste sodelavce z nasprotnim mnenjem imeli za upornike. Lahko pa oporekajoče zaposlene sprejmete kot pozitivne sodelavce in jih naučite, kako podati predloge na konstruktiven način.

4. MORALI BI SE DOBRO RAZUMETI MED SEBOJ.

Če je vaše prepričanje, da se morajo vaši sodelavci med sabo vedno dobro razumeti, boste frustrirani, ko bo med njimi prišlo do nesoglasij in neharmonije. Če se vam zdijo medosebni konflikti smešni ali otročji in imate željo po »veliki srečni družini«, ste na dobri poti h konstantnemu nezadovoljstvu.

Tudi če je še tako prijetno delati v složni ekipi in če je še tako sladko verjeti, da so njihovi dobri odnosi posledica vašega dobrega vodenja, vodja razume, da so tekmovalnost, nerazumevanje in nekompatibilnost na delovnem mestu pogosto, enako kot v družini starš razume rivalstvo med otroki.

Ne bi smeli delati napak. Morali bi vedeti, kaj potrebujem, morali bi me imeti radi in ceniti, morali bi vedeti, da jih cenim, ne bi me smeli motiti, morali bi razumeti, kako težko je biti vodja, znati bi se morali sami zmeniti med sabo, morali bi biti hvaležni, ne bi me smeli razočarati … so še druge napačne predstave vodij o vodenju.

Če neradi vidite, da so vaši zaposleni nesamostojni in vas jezi, ker čakajo na vaša navodila, brez navodil naredijo zelo malo, so neiniciativni in si pogosto želite, da bi končno že enkrat »odrasli«, pomeni, da ste podlegli naslednji zablodi o vodenju.

Vendar, če bi vse to res morali, potem bi to tudi naredili, kar pa pomeni, da ne bi potrebovali vodje. Le štiri odstotke ljudi je popolnoma samostojnih, z vsemi drugimi se je treba ukvarjati. Vsi drugi potrebujejo vodenje, usmerjanje in spodbudo.

Dobesedno razumevanje ideje poslovnega starševstva v marsikomu vzbudi averzijo. Vendar ne gre za podpiranje nesamostojnosti, odvisnosti ali celo infantilnosti, pač pa za dinamičen proces vodenja v smeri avtonomije. Sodelavec, v vlogi podrejenega je enakovreden, čeprav ne enakopraven vodji, ne pa njegov otrok. Poslovni odnos med vodjo in zaposlenim naj bi bil odnos odrasli-odrasli in naloga obeh je, da svojo organizacijsko vlogo izpolnjujeta v skladu s cilji organizacije. Razumevanje vedenja ljudi skozi logiko transfera primarnih odnosov pa marsikateremu vodji olajša sprejemanje svoje vodstvene vloge.