Katera psihološka znanja bi moral imeti vsak vodja?

Anton Majhen in Nika Sebič Koračin


Koliko in katera psihološka znanja moramo imeti, da lahko uspešno vodimo ljudi? Odgovor se ne skriva le v kvantiteti, ampak se bolj usmerja v razumevanje ključnih motivacijskih vzgibov vsakega zaposlenega in odnosov v skupini, kar se vsak dan izraža preko vedenj, doseganja rezultatov in je eden izmed temeljnih gradnikov celotne organizacijske kulture.



Osnovna psihološka znanja so za vodje nepogrešljiva. Raziskave kažejo, da so najboljši vodje običajno tudi visoko čustveno inteligentni posamezniki, ki prepoznajo lastna čustva, čustva drugih in znajo tudi ustrezno ravnati. Pri tem pa se mora vsak vodja zavedati, da so pri vsakem čustvenem ozadju možni različni izhodi, ki jih ljudje uporabimo. V članku se podrobnejše posvečamo različnim variacijam strahu v delovnem okolju in s tem povezanimi intervencami, zavedati pa se moramo, da je vsak zaposleni kompleksen posameznik s pestro mavrico čustev, ki ga motivirajo k različnim dejanjem in da se poznavanje temeljnih vzgibov tukaj ne konča, ampak pravzaprav šele začne.


Poglejmo situacije, ki se pogosto odvijajo v različnih podjetjih: zaposlena je pri delu naredila zanemarljivo manjšo napako in v naglici pred prihodom nadrejenega nervozno popravlja dokumente; sodelavki na skupnem kosilu obrekujeta vodjo; zaposleni pred šefom “zmrzne” in ne pove lastnega mnenja; sodelavec se nikdar ne postavi zase in ne zagovarja svojih stališč.


Kaj je skupna točka vsem naštetim primerom, ki hromijo učinkovitost, odnose in s katerimi vodje pogosto prihajajo v HR službe po nasvet glede ravnanja? Odgovor je eno izmed osnovnih čustev – strah. Za vodjo je ključnega pomena, da diagnosticira strah in da prepozna različne variacije strahu v delovnem okolju, ki zajemajo tudi paniko, grozo, anksioznost in tremo. Prepogosto in preveč intenzivno pojavljanje strahu v delovnem okolju je znak, da vodenje poteka na napačen način. Vsi ljudje namreč težimo k temu, da strah zmanjšamo in se približamo občutku varnosti.


Strah je treba diagnosticirati in pri vodenju moramo biti pozorni na to, kako se izraža preko vedenj. Generalno gledano mora vodja regulirati odnose z zaposlenimi, da ga ne obremenjujejo (distanca), a da vseeno pridejo k njemu takrat, ko je to potrebno (komunikacija in reševanje problemov). Takšno ravnovesje lahko označimo kot kakovostno formiran odnos in ustvarja prijetno delovno okolje. Če pa zaposleni ne prihajajo k vodji, prihajajo prepozno, ko se problemske situacije ne da več rešiti ali hodijo drugam, pa je to znak, da je prisotnega preveč strahu, kar ustvarja neprijetno delovno okolje.


Prvi korak, ki je za vsakega vodjo najpomembnejši, je torej diagnostika, v kakšni meri je prisoten strah pri sodelavcih in ali gre za kakšne druge pojavne oblike strahu. Lahko se namreč pojavijo panika, groza, anksioznost in trema, ki v še večji meri ovirajo delovni proces in poslabšujejo odnose.


Kaj se dogaja in kako naprej?


Vodja se mora zavedati kompleksnosti motivacijskih vzgibov, ki ženejo zaposlenega k različnim vedenjem. Strah in variacije strahu so le eno izmed mnogih čustev in razpoloženjskih stanj, ki vplivajo na ljudi, so pa v delovni situaciji zelo pomembni, zato jih bomo v nadaljevanju podrobnejše obravnavali z vidika prepoznave in kakovostne intervencije s strani vodje, od katere je odvisen tudi rezultatski izplen:

– Ko zaposleni občutijo strah, to pomeni, da jih situacija ogroža, vedo, kje je izhod in kako rešiti situacijo, vprašanje pa je le, ali zmorejo. Z vidika intervencije je vodja najbolj učinkovit preko kakovostnega širjenja zavesti s postavljanjem poizvedovalnih vprašanj. Zaposleni potrebuje spodbujevalni energetski coaching, odpiranje zavesti, koncentracije in pozornosti.

Panika je intenzivnejša oblika strahu, ki hipermotivira zaposlene. V paniki zaposleni občutijo, da jih situacija ogroža, vedo, da obstaja izhod, a sami problema ne znajo rešiti. Mrzlično poskušajo vse mogoče rešitve brez tehtnega premisleka in v takšnem stanju lahko nenamerno naredijo še več škode. Vodja naj zaposlenega v takšni situaciji poskuša pomiriti, spraviti paniko na nivo strahu pa je možno predvsem preko mentoriranja in inštruiranja, da zaposlenega naučimo to, kar potrebuje, da doseže rezultat.

Groza je faza, ki zaposlene paralizira. Situacija je ogrožajoča, zaposleni pa misli, da izhoda ni. Iz vidika vodenja je v tem primeru potrebna nega, večja prisotnost vodje in organizacijski ukrepi (na primer drugo delovno mesto).

Anksioznost pomeni občutek ogroženosti glede na celotno življenjsko situacijo. Zaposleni ima občutek, da ne bo zmogel vsega in v takšni situaciji potrebuje predvsem večji občutek kontrole nad dogajanjem in rezultati. Vodja lahko v tem primeru do določene mere proces odločanja delegira zaposlenim, kar zmanjšuje vedenjsko inhibicijo in povečuje občutek nadzora.

– Pogosta variacija strahu v delovnem okolju je tudi trema, anticipatorni strah pred tem, da bomo izpadli slabo pred drugimi. Vsakdo jo je že kdaj občutil, v tistem trenutku pa zaposleni potrebuje predvsem občutek varnega delovnega okolja in zagotovilo, da so napake dovoljene.


Strah je gonilo kapitalizma


Za managerja, ki želi uspešno voditi svoje podjetje, ni pomembno le prepoznavanje in obravnava strahu na individualni ravni, ampak tudi poznavanje vplivov strahu in vpetost v celoten družbeni sistem. Ključen motivacijski vzgib človeka je, da teži k prijetnemu in se izogiba neprijetnemu in naši odnosi temeljijo na sistematičnem eksistenčnem strahu, ki je vpet tudi v družbena razmerja. V socializmu je bilo eksistenčnega strahu manj, kot ga občutimo v kapitalističnih časih, kar je povezano predvsem s strahom pred padcem, pred izgubo ekonomske neodvisnosti in življenjskega standarda. Pri tem ni toliko pomembno, s katere višine pademo, temveč, kako globok je padec. Iz tega razloga za eksistenčni strah ni imun nihče, tudi direktorji in najvišje vodstvo ne.



Poglejmo primer: direktor (B) in delavec v tovarni (A) izgubita službo. Oba imata na bančnem računu prihrankov za pol leta. Z vidika temeljne eksistence to pomeni, da bosta oba lahko preživela, vendar je pri direktorju sprememba življenjskega sloga lahko bolj drastična. Prav tako kot se z napredovanjem po hierarhični lestvici navzgor spreminja slog življenja, se enako dogaja takrat, ko se zgodi padec. Kot vidimo na sliki 1, ni tako pomembno, kam padeš, ampak koliko nižje.


Slika 1: Večji padec pomeni večjo spremembo življenjskega sloga.


Kapitalizem že v osnovi povečuje razlike med ljudmi in v strahu pred padcem, v tej napetosti, ki jo s seboj prinaša, najdemo glavni vir motivacije za delo. Vodja torej ne sme prezreti, da vsi naši odnosi temeljijo na eksistenčnem strahu, kar je lepo ponazorjeno s sistemom vodenja po principu korenček-palica. Korenček pomeni napredovanje, palica pa neprestano žuga pred padcem in spodbuja strah. V zrelih delovnih okoljih je eksistenčnega strahu manj. V zgodovini je bilo kar nekaj diktatorjev bolj uspešnih pri vodenju od zagovornikov demokracije, to pa zato, ker so razumeli, da ljudi motivira eksistenčni strah in so pri vodenju jasno razmejili uporabo korenčka in palice.


Vodja = psiholog?


Kakšna je torej vloga vodij in do kod naj bi segla psihološka znanja vsakega vodje? Potrebno je, da vodje poznajo temeljne motivacijske vzgibe ljudi in njihovega obnašanja in da naredijo kakovostno diagnostiko delovnega okolja in družbe. Če je sistem že zaostren, če v družbi kapitalizma palica že sama po sebi čaka na nas, potem vodja za protiutež lahko v večji meri uporablja korenček, kar pa ne pomeni odsotnost kritike (primer: zaposleni ve, da ne bo izgubil službe, tudi če kdaj naredi napako). Vodja torej namesto diktatorskega (zatiralnega) načina vodenja uporablja spodbujevalen način (ne pa tolažilen!). Spodbujevalni coaching poteka preko postavljanja vprašanj in spremljanja dela: “Dajva pogledat rezultate”, “Kako ti gre?” in “Kaj boš naredil, da boš to rešil?” Tako zmanjša pojavljanje eksistenčnega strahu v delovnem okolju, saj zaposleni vedo, da napake niso nesprejemljive, da jih delamo vsi in da je v njegovi moči, da se potrudi, da jih bo v prihodnje čim manj.


Strah zavira in popači komunikacijo


Zakaj pa je pretirana doza eksistenčnega strahu v delovnem okolju tako škodljiva? Spomnimo se treh primerov običajnega vedenja v delovni situaciji in hitro bomo ugotovili, da je posledica strahu ozko razmišljanje, osredotočeno na le eno: izogibanje neprijetni situaciji. Bolj kot vodja ogroža zaposlenega, več “tunelskega vida” se pojavlja, in če je ljudi strah, ne povedo vsega ali podajo popačene informacije. Lahko si predstavljamo, da ob kadrovskih menjavah, ko je prisoten tudi strah pred spremembo, vodja od zaposlenih težko pridobi celovito in nepristransko oceno situacije, na podlagi katerih lahko sprejme objektivne odločitve.


Za dobrega vodjo je torej ključnega pomena, da se zaveda, da je strah vseprisoten, da zna to temeljno čustvo in njegove variacije v delovnem okolju prepoznati in ustrezno intervenirati. Ne smemo pa pozabiti tudi, da ima strah tudi eno dobro lastnost, in to je velik motivacijski naboj, ki ljudi žene, da so boljši, da dosegajo rezultate in da realizirajo svoje potenciale. Dober vodja torej zna odreagirati na pojav strahu v delovnem okolju in svoje vedenje in vedenje zaposlenih regulirati na način, da skupaj dosegajo boljše rezultate.


Vsebina nastaja v okviru trimesečnega intenzivnega Leadership Bootcamp programa v organizaciji združenja YES, kjer se skupina slovenskih podjetnikov pod vodstvom Antona Majhna ukvarja z načini krepitve kompetenc vodenja in maksimiziranjem outputov vseh, ki nas obkrožajo.

REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.