Zakaj potrebujemo zaupanje v poslovnih odnosih?

izr. prof. dr. Eva Boštjančič, univ. dipl. psih,
Vodja katedre za psihologijo dela in organizacije, Filozofska fakulteta


Zaupanje v poslovnih odnosih ne pomeni le zaupati poslovnemu partnerju, temveč zaupati tudi svojemu vodji, sodelavcu ali podrejenemu. Zaupanja ne potrebujemo le v kriznih situacijah, ki se zgodijo enkrat na leto ali še redkeje, temveč ga potrebujemo prav vsak dan. Je kot lepilo, ki ga potrebujemo pri oblikovanju medosebnih odnosov. Predstavlja del socialnega kapitala, ki neposredno vpliva na zadovoljstvo z delom in organizacijsko učinkovitost, posredno pa tudi na rast bruto domačega proizvoda in rast inflacije.



Izvor besede zaupanje izhaja iz indoevropske besede droust, ki pomeni trden in trajen. V starem angleškem jeziku se nanaša na zaupanje in odvisnost, danes pa v Slovarju slovenskega knjižnega jezika najdemo opis, da gre za prepričanje, da je kdo sposoben, voljen narediti, kar se pričakuje oz. prepričanje, da je kdo pošten, iskren oz. prepričanje, da je kaj dobro in da bo dobro vplivalo na uresničitev določenih pričakovanj. Socialni psihologi ločijo med dvema vrstama zaupanja – kognitivna oblika zaupanja, ki temelji na znanju, razumevanju in poznavanju tistih, ki jim lahko zaupamo ter zaupanje temelječe na čustveni komponenti, katerega izvor so naše čustvene vezi z drugimi, med drugim tudi občutek varnosti in samozavesti, ki smo ju oblikovali v preteklih odnosih z drugimi. V pogovoru jih lahko opišemo tudi kot zaupanje z glavo (kognitivno) in zaupanje s srcem (čustveno).

V poslovnih odnosih si želim poslovati z zaupanja vredno osebo – gre za zelo cenjeno osebnostno vrlino, ki jo iščemo že v selekcijskem postopku, pozneje pa pri iskanju tvornih kolegialnih odnosov ali pri oblikovanju poslovnih partnerstev. Raziskave kažejo, da te osebe redkeje lažejo, njihovo vedenje je ocenjeno kot bolj etično, so bolj zanimivi za druge in tudi bolj srečni1. Na splošno pa imajo zaupanja vredne osebe določene sposobnosti (spretnosti in kompetence), so dobronamerne (želijo delati dobro) in imajo integriteto (spoštujejo načela).

Psihologi in ekonomisti raziskujejo stopnjo zaupanja s pomočjo iger, v katerih si dve osebi med seboj izmenjujeta določeno vsoto denarja. Tuje raziskave s tega področja so med drugim pokazale2, da:

  • hormon in nevrotransmiter oksitocin poveča zaupanje, najverjetneje z zatiranjem nevronskih sistemov, ki uravnavajo naš strah pred izdajo;
  • ob doživljanju negativnih čustev težje zaupamo drugim;
  • našo odločitev, komu zaupati in komu ne, gradimo tudi na občutku privlačnosti, koliko so podobni našim sorodnikom in njihovim obraznim potezam. Študija je na primer pokazala, da obstaja manjša verjetnost, da bomo med igro zaupanja zaupali moškim z relativno širšimi obrazi (značilnost, povezano s testosteronom);
  • ženske v igrah zaupanja pogosteje izmenjujejo denar kot moški;
  • imamo ljudje lahko »nezavedni psihološki mehanizem prijatelja ali sovražnika«, ki nam v interakciji z drugimi pomaga pri našem vrednotenju (partnerjem zaupamo več kot nasprotnikom);
  • se vrlina zaupati tujcem razvija od otroštva do zgodnjega odraslosti, v odrasli dobi pa ostaja bolj ali manj stabilna;
  • so stopnje zaupanja med kulturami zelo različne; npr. v igri zaupanja Američani veliko bolj zaupajo drugim kot na primer Japonci in Nemci.

Zaupanje je torej večplasten proces, ki se oblikuje na podlagi predhodnih izkušenj posameznika, strukturnih in situacijskih dejavnikov (organizacijska kultura, etika) ter dispozicijskih dejavnikov posameznika (osebnostne lastnosti, vrednote). Vse tri neodvisne spremenljivke so med seboj v interakciji in delujejo na subjektivno stanje posameznika, ki temelji na zaznavanju motivov in sposobnostih drugega, da izpolni obljubo, kot tudi na subjektivni verjetnosti, da je drugi vreden zaupanja3. V poslovnih odnosih je zaupanje kombinacija zaznane kredibilnosti in naklonjenosti druge strani zaupanju4 – odvisno je od tehtanja stroškov in prednosti posameznih dejanj5, tudi od preteklih izkušenj, ki jih je ena stran dobila v interakciji z drugo stranjo, od pogodbenega sodelovanja, zakonodaje, socialnih norm in osebnostnih značilnosti, na podlagi katerih lahko sklepamo na predvideno vedenje druge strani6. V številnih pogledih lahko zaupanje razumemo kot osnovni (primitivni), nerealiziran pojem – ko ga zaznamo, vemo, da obstaja, ne vemo pa, kaj je do njega privedlo7. Na njegov razvoj pa pomembno vpliva tudi to, da si poslovni partnerji delijo skupne vrednote5.

Eksplicitni in implicitni kriteriji zaupanja
Posameznik gradi zaupanje na osnovi kriterijev – eksplicitni kriteriji se oblikujejo na podlagi konkretnih (zaznanih, opisanih) delovnih izkušenj in lastnosti oz. jasnih znakov oblikovanega zaupanja, implicitni kriteriji pa na osnovi implicitnih delovnih izkušenj in lastnosti s skritimi nameni, subjektivnostjo ter z možnostjo različnih interpretacij. Implicitna prepričanja se razvijejo pod vplivom povezanosti kulturne pristranskosti in posameznikovih preteklih izkušenj8 ter vplivajo na njegove odločitve, sodbe9 in postavljene cilje znotraj nalog10. Dejanja, ki so bila prvotno ponotranjena iz izkušenj in pozneje niso bila pozunanjena s strani posameznika, tvorijo slike, ne pa strukture, ki bi jo lahko uporabili kot osnovno znanje za oblikovanje zaupanja. Zato lahko le potrdimo Grönroosovo spoznanje6, da strokovnjaki s socialnimi izkušnjami iz drugih kultur tvorijo drugačna implicitna prepričanja kot tisti, ki teh izkušenj niso pridobili.

Vsaka kultura gradi zaupanje drugače
Implicitna prepričanja so si med predstavniki iste kulture dokaj podobna. Za poslovne partnerje, ki prihajajo iz drugih kulturnih okolij in imajo drugačne delovne izkušnje, pa lahko njihova prepričanja predstavljajo oviro pri uspešnem vzpostavljanju tvornih medosebnih odnosov. V določenem kulturnem okolju posamezniki pridobijo različne izkušnje, med drugim tudi tiste, ki se nanašajo na delo – komuniciranje, vodenje, motiviranje, delegiranje, nadziranje, nagrajevanje. Tako bodo poslovni partnerji, ki izhajajo iz druge kulture, z namenom, da bodo svojega partnerja bolje razumeli, za učinkovitejše delo najprej uporabili eksplicitne kriterije, šele pozneje implicitne.

Po zgledu Cooka in Crippsa11 je oblikovana preglednica, v kateri so posamezni kriteriji razvrščeni na eno izmed treh področij – nanašajo se lahko (1) na vedenja, ki jih opazimo pri poslovanju, (2) izhajajo iz posameznikovih pridobljenih kompetenc in/ali (3) temelji na njegovih osebnostnih lastnostih oz. vedenju, ki ga izraža.

Preglednica 1: Vsebinske enote subjektivnih kriterijev oblikovanja zaupanja s konkretnimi primeri12

Kriterij

Vsebinske enote

Primeri


Področje ocenjevanja


Poslovanje

Ekspliciten

poslovno vedenje, dejavnosti, izvedba

skupni nameni ali cilji; obojestranske koristi partnerstva; jasni medsebojni dogovori; izpolnjevanje obveznosti do drugega; vzajemno jamstvo; medsebojno dopolnjevanje; enakopravnost glede priložnosti in pravic; podpora; medsebojna pomoč

Impliciten

namen, pričakovanja in trud v poslovnem odnosu

obojestranska odprtost za sodelovanje; zadovoljstvo s partnerskim odnosom, procesom in rezultati dogovora; koristi, pridobljene izključno iz medsebojnega sodelovanja; pomembnost ciljev, izpostavljenih s strani obeh partnerjev; potencialna dolžina sodelovanja

Kompetence

Ekspliciten

očitne kompetence, ugled posla in zveze

pretekle izkušnje v poslovnih odnosih; partnerjeva sposobnost komuniciranja z različnimi ljudmi; partnerjeva delovna zavzetost; dolgoročna partnerjeva visoka učinkovitost; partnerjev ugled; priporočila partnerju s strani tistih, ki jim zaupa

Impliciten

kompetence, ki verjetno doprinesejo k uspehu v poslovnih odnosih

védenje o partnerju, pridobljeno preko osebnih izkušenj in interakcij; partnerjev odnos do načel in norm glede interakcije; partnerjevo moralno delovanje

Osebnost

Ekspliciten

očitne osebnostne lastnosti, vrednote, razvidna stališča

podobnost socialnih lastnosti med partnerjema; ujemanje v hierarhiji vrednot; hierarhičnost partnerjevih osebnih vrednot; etično oz. neetično ravnanje partnerja pri izpolnjevanju moralnih norm; partnerjeva aktivnost; partnerjeva samostojnost

Impliciten

posredno prepoznane osebnostne lastnosti

iskrenost; medsebojno spoštovanje; koherentnost; upoštevanje partnerjevega mnenja; medsebojno razumevanje; partnerjev optimizem; partnerjeva moralnost; pripravljenost k deljenju informacij

Komunicirati in še komunicirati
Komunikacije ni nikoli dovolj, pravijo tako raziskovalci kot izobraževalci. Komunikacija predstavlja ključen element pri gradnji, oblikovanju in utrditvi zaupanja, saj vpliva na raven zaupanja v medosebnih odnosih. Ustrezna (in seveda pravočasna) delitev informacij vodi do višje ravni zaupanja, tudi pogost in odprtost sta dejavnika, ki lahko na dolgi rok pomagata pri ohranjanju tvornih odnosov. Pri takšni obliki organizacijske komunikacije oblikujemo pozitivno povratno zanko, ko višja stopnja zaupanja vodi do boljše in bolj učinkovite komunikacije.

Tudi vrednote so pomembne
Vrednote si lahko predstavljamo kot najbolj kompleksne (in najbolj abstraktne) motivacijske cilje, med katerimi zavzemajo najvišje mesto v hierarhični strukturi. Poleg 'vsakdanjih' poznamo tudi organizacijske vrednote, ki jih ljudje v organizacijah pridobijo s terciarno socializacijo in se lahko razlikujejo od vrednot okolja. Tako kot lahko svoje osebne vrednote določi posameznik, lahko tudi organizacija opredeli dejavnike, ki so zanjo pomembnejši od drugih. Po navadi se oblikujejo umetno in predstavljajo enega najpomembnejših povezovalnih elementov med organizacijo in njenimi člani. Predstavljajo skritega motivatorja, s pomočjo katerega usmerjamo stališča, mnenja in vedenje zaposlenih. Skupne vrednote vplivajo na raven organizacijskega zaupanja; pri delodajalcu kot pri zaposlenih se pojavlja podoben simbolični sistem vrednot in razmišljanj, kar pomeni, da imata obe strani pri sodelovanju skupne cilje in sledita viziji, ki sta si jo zastavili. Večje ujemanje poslovnih vrednot kaže na večjo kompatibilnost obeh strani, večje razlike pa vodijo v slabše razumevanje drug drugega ter težave pri določanju in doseganju skupnih ciljev (npr. pojav nesoglasij, konfliktov, dolgoročno lahko tudi antiproduktivnega vedenja).


Sodelovati ali ne sodelovati
Le rezultat načrtovanega timskega dela lahko privede do pričakovane skupinske učinkovitosti. Danes je izobraževalni sistem oblikovan tako, da vzpodbuja predvsem individualne dosežke in individualno delo. Zato je naloga delodajalca še toliko večja ter pomembnejša, da strokovnjake z različnih področij ter različnih demografskih skupin sestavi v delujočo celoto ter jih motivira k produktivnemu sodelovanju – govorimo lahko o pozitivni organizacijski energiji, ki nastopi, ko so identificirani pomembni dejavniki uspeha in je tim osredotočen na aktivnosti, ki vodijo k tem dejavnikom. Sodelovanje predstavlja enega ključnih dejavnikov, ki vzpodbujajo nastanek zaupanja; nekateri avtorji govorijo o povezanosti, ki se lahko doseže, če imata sodelavca podobne osebne in organizacijske vrednote.

Naj vodji zaupam?
Zaposleni postajajo vedno bolj izbirčni pri iskanju dela – želijo si delovno okolje, ki ima dobro organizacijsko klimo, dobre medosebne odnose, hkrati pa si želijo vodjo, ki razume, upošteva ter razvija njihove sposobnosti in potenciale. Raziskave kažejo, da zaposleni zaupajo v organizacijo na podlagi dojemanja organizacijske podpore in pravičnosti – glede na zaznano pravično razporejanje virov in nagrad, poštenost postopkov, koliko organizacija ceni prispevke zaposlenih in njihovo blaginjo. Vse to so vedenja, ki se jih pričakujejo tudi od dobrega vodje, ki ga zaposleni dojemajo skozi ocenjevanje njegovih sposobnosti, dobrohotnosti in integritete. Na ta način postopoma gradijo zaupanje vanj, kar pa še ne pomeni, da je že oblikovano zaupanje trdno in dolgotrajno.

Dolgoročna usmerjenost
Na koncu se dotaknimo še načrtovanja poslovanja in uresničevanja organizacijske vizije. Zaupanje v podjetje, v vodstvo, v cilje, kot tudi zaupanje v naš izdelek ali storitev ter zaupanje v sodelavce je pogoj za uspešno in dolgoročno sodelovanje. Nikakor ni dovolj, da sodelavce le poznamo, za dolgoročno sodelovanje je treba oblikovati in vzpodbujati odnos, ki temelji na medsebojnem spoštovanju in zaupanju. Pri tem je zelo pomembno, kaj drugi menijo o nas, saj je oblikovanje zaupanja vedno dvostranski proces.
Dolgoročno si lahko pri oblikovanju zaupanja pomagamo z ustrezno oblikovanim ugledom (pozitivna pričevanja, ki jih imajo drugi o nas oz. naši organizaciji), primerno ravnjo komuniciranja (besednega in nebesednega, vrsta in način reševanja konfliktnih situacij …), med drugim tudi izvršenih obljub (kar smo nekomu obljubili, smo tudi izpeljali), zunanjim videzom (npr. blagovna znamka delodajalca ali urejenost posameznika) ter ne nazadnje z zaznano učinkovitostjo (pretekli poslovni partnerji, uspešno izvedeni projekti …).

Tvegati in zaupati
Oblikovanje zaupanja je proces, na katerega vpliva vrsta osebnih in situacijskih dejavnikov. Zaupati pomeni sprejeti odločitev, da delamo oz. sodelujemo z nekom. In pri tej odločitvi prav gotovo obstaja določena stopnja tveganja, ki izhaja predvsem iz prisotnosti različnih implicitnih dejavnikov (tj. težje prepoznavnih in težje merljivih). Ti nastajajo kot posledica socialnih izkušenj in ne kot posledica pozunanjenih, dobro strukturiranih racionalnih odločitev, kar za vodje pomeni, da lahko dejanja njihovih zaposlenih predvidijo le do določene mere, zaradi česar prihaja do bolj tveganih odločitev. Zato je pomembno, da na osnovi jasne komunikacije število implicitnih kriterijev preoblikujemo v eksplicitne; to v praksi počnemo, a pogosto nezavedno.

In čisto za konec – vsako zaupanje, ki je bilo zgrajeno skozi leta, včasih celo desetletja, se lahko v hipu poruši. Izgubimo ga lahko, če nekdo (npr. zaposleni ali vodja) krši dogovor ali ne izpolnjuje obveznosti. Kljub obžalovanju, opravičevanju ali racionalizaciji, je ponovna gradnja zaupanja veliko težja, dolgotrajneša in ni nujno, da bomo še kadarkoli oblikovali zaupanja vredne odnose na ravni, kot so bili pred kršitvijo. Zato velja biti preudaren, včasih bolj racionalen kot čustven, bolje počasnejši kot prehiter pri sprejemanju sodb. Kitajski pregovor pove veliko: »Ko obstaja zaupanje, ne potrebuješ dokazov. Ko zaupanja ni, noben dokaz ne zdrži!«


Literatura

1Rotter, J. B. (1980). Interpersonal trust, trustworthiness, and gullibility. American Psychologist, 35(1), 1.

2Pogosyan, M. (2017). Who do you trust? The psychology of trust and how to build it across cultures. Psychology Today, 5. junij 2017 https://www.psychologytoday.com/blog/between-cultures/201706/who-do-you-trust

3Lamovec, T. (1989). Zaupanje v medosebnih odnosih, Anthropos, 20(3/4), 181–193.

4Doney, P. in Cannon, J. (1997). An examination of the nature of trust in buyer seller relationships. Journal of Marketing, 61(2), 35–51.

5Lane, C. (1998). Introduction: Theories and issues in the study of trust. V C. Lane in R. Bachmann (ur.), Trust Within and Between Organizations: Conceptual Issues and Empirical Applications (str. 1–30). Oxford: Oxford University Press.

6Grönroos, C. (2000). Service management and marketing: A customer relationship management approach. New York: Wiley in Sons.

7 Hardin, R. (2001). Conceptions and Explanations of Trust. V K. S. Cook (ur.), Trust in Society (str. 3–39). New York: Russell Sage Foundation.

8Rudman, L. A. (2004). Sources of implicit attitudes. Current Directions in Psychological Science, 13(2), 79-82.

9Kahneman, D., Slovic, P. in Tversky, A. (1982). Judgment under Uncertainty Heuristics and Biases. Cambridge University Press.

10Yeager, D. S., Miu, A. S., Powers, J. in Dweck, C. S. (2013). Implicit theories of personality and attributions of hostile intent: A meta-analysis, an experiment, and a longitudinal intervention. Child Development 84(5), 1651–1667.

11Cook, M. in Cripps, B. (2005). Psychological Assessment in the Workplace: a manager’s guide. London: John Wiley&Sons.

12Ismagilova, F. in Miroliubova, G. (2012). Set of criteria used by Russian managers for controlling and assessing effectiveness of their professional activities as an obstacle for their lifelong learning. V L. Gómez Chova, A. López Martínez in I. Candel Torres (ur.): Zbornik referatov 5. mednarodne konference o izobraževanju, raziskovanju in inovativnosti (str. 5474–5479). Madrid: International Association of Technology, Education and Development.


REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.