Potrebna je preobrazba vodenja

Mag. Sonja Klopčič, Voditeljstvo


Razvoj vodenja zaostaja za prebojnimi tehnološkimi odkritji, za razvojem novih poslovnih modelov, za ozaveščanjem ljudi in za spremembami okolja. Vodenje je v krizi, iz katere ne bo izšlo s še več usmerjanja in nadzora, temveč s korenito preobrazbo. Naloga vodenja je, da odpira prostor za soustvarjanje, spodbuja zaupanje in sodelovanje, da organizacije dejansko zaživijo kot živi sistemi. Zdaj ni čas za boljše vodenje, ampak za preporod samousmerjanja. 8



Vodje lahko navdih za preobrazbo najdejo v naravi. Evolucijska biologinja Elizabet Sahtouris poudarja, da ima vsak del živega sistema svoj lasten interes, a hkrati deluje znotraj interesa širše celote, katere del je. Zato v zrelem sistemu vsaka raven izraža svoj interes, tako da pogajanja nenehno težijo k sodelovanju.7


Vzroki krize vodenja
Strateški guru Gary Hamel je ugotovil, da je vodenje tehnologija8. Tehnologije se razvijajo, izboljšujejo in s prebojnimi inovacijami nastajajo nove, ki so bolj primerne za potrebe sodobnega človeka. Hitrost uvajanja novih tehnologij pospešeno narašča. Kamena doba je trajala več tisoč let, bronasta nekaj tisoč let, industrijska 300 let, informacijska se je začela pred 40 leti, nanotehnološka lahko traja samo 8 minut9. Podobno bi moralo biti tudi z vodenjem, razvijati se mora čedalje hitreje, ob evolucijskih mejnikih pa tudi popolnoma preobraziti. Žal se to ne dogaja v potrebnem obsegu in vodje še pogosto posegajo po načinu »ukaz in nadzor«, ki je bil primeren za prvo, delovno usmerjeno fazo evolucije poslovnih sistemov.

V zraku je nova revolucija, od znotraj (from within), subtilni premik v osebni in kolektivni zaznavi. Sociolog Paul Ray je izvedel študijo na 100.000 ljudeh, ki kaže na globok premik v kulturi. Družbo je razdelil na moderne, tradicionaliste in kulturne kreativce. Kreativci predstavljajo 26 odstotkov populacije, vendar je to najhitreje rastoči segment. V Evropi predstavlja celo 30 do 35 odstotkov populacije. Karakteristike te skupine so, da cenijo enostavnost, trajnost, duhovnost in družbeno ozaveščenost9.

Klasična zamisel o vodenju pa temelji na predpostavkah o osnovnih lastnostih vodenih ljudi – da ljudje za ukrepanje ali napredovanje potrebujemo spodbudo. Brez nagrade ali kazni bi zadovoljni obtičali na svojem mestu. Druga predpostavka pa je, da ljudje, ko se končno zganejo, potrebujejo usmerjanje. Brez odločnega in zanesljivega vodstva bi zašli8. Rast deleža kreativnega razreda jasno kaže, da ni tako, da so klasične doktrine vodenja preživele. Kreativni razred ceni kreativnost, individualnost, različnost, dosežke, avtonomijo in fleksibilnost.9 Da to dosežemo, je potreben preporod vodenja in sprememba osredotočenosti.


Ključni razlog krize razvoja vodenja je osredotočenost kompetenčnih okvirov na merljive, objektivne, tehnične in oprijemljive vidike, pri tem pa niso zadovoljivo upoštevani moralni, čustveni, socialni in subtilni vidiki razvoja vodenja7.



Evolucija poslovnih sistemov
Violeta Bulc je v razvoju poslovnih sistemov predstavila štiri ključne evolucijske faze: delovno okolje, učeče se okolje, misleče okolje in ozaveščeno okolje. Delovna okolja so stavila na produktivnost. Ko ta ni bila več prepričljiv zmagovalni faktor, je znanje postalo vir za ustvarjanje dodane vrednosti in kakovost je postala zmagovalni faktor. To so bili temelji za novo evolucijsko fazo, ki jo imenujemo »učeča se okolja«. V učečih se okoljih postavljamo na prvo mesto kupca, v delovnih pa proizvod. Ob prehodu iz delovnih v učeča se okolja v ospredje stopi človek, zaposleni, voditelj, upravljalec, ki kot nosilec znanja ustvarja pogoje za nadaljnjo rast in razlikovanje na trgu. Znanje kot vir ustvarjanja dodane vrednosti sproži procese neprestanih izboljšav. Osrednja vrednota postopno prehaja od »delavnosti« na »znanje«. Zaposleni in vodstva se učijo drug od drugega, od svoje konkurence, dobaviteljev in/ali strank.
Vlogo novega vira ustvarjanja dodane vrednosti prevzame ustvarjalnost, vzvod za oblikovanje zmagovalnih faktorjev na trgu pa postane inovativnost. Pri inovativnosti in ustvarjalnosti je ključni poudarek na neznanem, drugačnem. Ustvarjalnost zahteva sproščena, dinamična okolja. Ustvarjalnost in inovativnost ustvarjata pogoje za novo evolucijsko fazo poslovnih sistemov, za »misleča okolja«.
Pri prehodu v mislečo organizacijo poudarek ni več na sosledju korakov, temveč na ustvarjanju okolja in pravil igre za zagotavljanje prostega pretoka misli, idej, pobud, inovacij. Nastopi prehod iz materialnega v bolj intuitivnega, iz zunanjega v notranji svet. Če smo pri upravljanju procesov učenja še lahko vizualizirali vsebino procesa, ga popisali in zrisali na papir, nam je pri koordinaciji timov način nastajanja kreativne misli neviden. Vse se odvija v glavi in med intimnimi prostori članov tima. Ustvarjalnost lahko čutimo, slutimo, izzivamo, vendar je rezultat sam nepredvidljiv tako časovno kot vsebinsko. Zato vodje vse bolj skrbijo za ustrezne pogoje dela, manj za proces in njegove korake. Te prepuščamo nosilcem ustvarjalnosti in inovativnosti, zaposlenim in voditeljem2.
Evolucija poslovnih sistemov jasno kaže, da se mora vodenje spreminjati in da morajo vodje poseči po drugačnem načinu vodenja, ki presega ukaze in nadzor, kar je bilo običajno za delovna okolja. Organizacije so živi sistemi, ne potrebujejo nadzora, kot jih potrebujejo stroji. Nihče ne nadzira gozda. Živi sistemi se samousmerjajo na osnovi mrež odnosov. Razvoj organizacij, ki temeljijo na kulturi odnosov, organizacij, ki ne le občudujejo naravo, temveč so v harmoniji z njo, pa naj bo to gozd ali vi ali jaz, se lahko izkaže za glavno značilnost trajnostne družbe10.
Če želimo graditi misleča okolja, potrebujemo vodje s prožno miselnostjo. Značilnosti ljudi s prožno miselnostjo so, da se ne trudijo dokazovati, da so boljši od drugih. Na primer, ne poudarjajo hierarhičnega reda s seboj na vrhu, ne lastijo si zaslug za prispevke drugih in ne spodkopavajo drugih, da bi se čutili močne. Namesto tega se stalno trudijo izboljšati. Obdajajo se z najsposobnejšimi ljudmi, kar jih lahko najdejo, odkrito gledajo na svoje napake in pomanjkljivosti in iskreno sprašujejo, katere sposobnosti bodo sami in podjetje potrebovali v prihodnje. In zaradi tega lahko gredo naprej s samozavestjo, ki temelji na dejstvih, namesto da bi bila zgrajena na fantazijah o njihovi nadarjenosti.
Če se ljudje spremenijo in prevzamejo prožno miselnost, razmišljanje v okviru »presojaj in bodi presojan« spremenijo v okvir »uči se in pomagaj drugim, da se učijo«4.
Takšen način razmišljanja, da se nenehno pridobivamo novo znanje in pri tem pomagamo tudi drugim, krepi zavedanje o soodvisnosti in zaupanje v prihodnost.



Odločitev za zaupanje in transparentnost za preobrazbo vodenja
Zaupanje vpliva na uspešnost organizacije. S padanjem zaupanja se zniža hitrost delovanja organizacij in naraščajo stroški. Pred tremi leti je bilo 37 odstotkov glavnih direktorjev po svetu zaskrbljenih zaradi pomanjkanja zaupanja pri poslovanju. Zdaj je ta številka narasla na 55 odstotkov. Zaposleni, ki ne zaupajo svojim vodjem, običajno pokažejo na naslednje vzroke: vodje so na robu etičnega ravnanja, skrivajo informacije, si prilaščajo zasluge drugih, ali pa preprosto ljudi zavajajo. Manj kot polovica zaposlenih zaupa podjetju, v katerem delajo, zato morajo najvišji vodje skrbno proučiti, kako lahko zgradijo zaupanje z zaposlenimi1.
Zaupanje se gradi in utrjuje s poznavanjem in izkušnjami, usmerjeno pa je v prihodnost. Začne se s pozitivno mislijo, ki jo nosimo v sebi, ko verjamemo v svoje sposobnosti, znanje in dober namen. Tako lahko najprej zaupamo sebi, nato sodelavcem, v uspeh podjetja, v možnost razvoja, v dobro sodelovanje, da skupaj najdemo dobro rešitev.
Zoran Milivojevič v knjigi Emocije navaja, da se zaupanje in vera začneta tam, kjer se neha znanje. Zaupanje do sočloveka čutimo, kadar izpolnjuje triado zaupanja, kar pomeni, da je dobronameren, sposoben uresničiti svoje namene in zanesljiv, da bo svoje namene tudi zares uresničil.
Dobronamernost, sposobnost in zanesljivost so tudi tri področja, ki jih moramo skrbno negovati, da bo med sodelavci v podjetju vzpostavljeno zaupanje. To pomeni, da najprej vsak zase prevzame odgovornost, da bo razvijal in zagotavljal vsa tri področja.
Energija med sodelavci se izgublja, če se med njimi razpreda dvom ali nezaupanje. Zato je treba ob morebitnih padcih zaupanja odkriti, kje so vzroki, kateri element triade zaupanja šepa in seveda ustrezno ukrepati. Zaupanje med sodelavci se gradi postopoma, preko izkušenj sodelovanja in če se začne podirati, to nakazuje na problem v odnosih6.
Poleg zaupanja je za preobrazbo vodenja pomembna tudi transparentnost. Transparentnost poslovanja pomeni čistost, brez filtrov, barvnih leč in lomljenja informacij. Transparentni vodja je najprej zvest sam sebi, s tem pa naravno ustvarja pošteno okolje, kjer zaposleni spoštujejo osebni zgled vodje in se odzivajo z odprtostjo.3



Trajnostno vodenje: usmeritev v dobrobit človeka
Tradicionalna paradigma razvoja vodenja je (bila) osredotočena na uspešnost, identifikacijo veščin in kompetenc in je spodbujala spremembo vedenja, utemeljeno na opredeljenih kompetencah. Paradigma razvoja trajnostnega vodenja pa se usmerja v skrb za posameznikovo dobrobit kot predpogoj za uspešnost, negovanje in integracijo posameznih jedrnih procesov refleksije, spodbujanje inteligentnosti in psihološke dobrobiti posameznika, v njej poteka pogajanje med zavezanostjo jedrnim procesom posameznika in kulturo organizacije7.


Včasih je bilo možno, da so vodje istočasno živeli dve življenji: javno kot vodje, kjer so ustvarjali podobo, ki so jo hoteli prikazati, in drugo, zasebno, s pogostokrat drugačnimi vrednotami. V sedanjem, povezanem in multimedijskem svetu dvojno življenje ni več mogoče3.
Vodja ne more več ločevati med zasebnim in poslovnim svetom. To je en svet. V njem je lahko uspešen le, če je zvest samemu sebi, notranjemu GPS, svojim vrednotam. Tudi zato je naša skupna odgovornost, da v poslovni svet vnesemo več ravnovesja. Poslovni jezik moramo obogatiti z besedami, ko so sočutje, medsebojna podpora, skrb, sodelovanje in ljubezen. Če sprejemamo odločitve iz ljubezni do sebe, ljubezni do soljudi, narave in planeta, bodo te odločitve drugačne, zagotovo bolj trajnostne.



Trajnostno vodenje terja od vodij, da se osredotočijo na štiri ključne odnose:
(1) osebno komponento – skrb za lastno fizično in psihološko zdravje, še posebej sposobnost izkušenjskega učenja, občutek osebnega poslanstva in skrb za vitalnost,
(2) organizacijo – skrb za kulturo v organizaciji, ki vpliva na trajnostni način doseganja poslovnih ciljev in zadovoljstva stranke,
(3) družbo – vsi smo del širše družbe, zato družbenih vrednot ne upoštevamo le zaradi etičnosti, ampak, ker poslovanje potrebuje zdravo skupnost, v kateri deluje,
(4) okolje – zaščita okolja in minimiziranje vpliva organizacije na širše okolje, s poudarkom na naravnem okolju.7

Srce in naše vrednote so hkrati naš vodnik in močan vir energije. Pomagajo nam, da znamo najprej voditi samega sebe, razvijati svoje talente, postavljati prave osebne cilje ter sodelovati z drugimi za doseganje skupnih ciljev. Srčnost je pomembna lastnost voditelja nove dobe, saj združuje ljudi, sega preko njihovih razlik in jih povezuje v novo kakovost. Magnetno polje srca je vsak 100-krat močnejše kot polje možganov. Električna aktivnost srca ima 60-krat večjo amplitudo kot električna aktivnost možganov5.

Raziskovalci so tudi ugotovili, da ima srce svoje živčevje, ki naj bi mu omogočalo učenje, zapomnitev in sprejemanje funkcionalnih odločitev neodvisno od možganov. Srčnost torej pomeni, da si voditelj dovoli kdaj tudi utišati svoj razum in poslušati srce. Tako lahko dojame tisto, kar je razumu in čutilom nedostopno, in na osnovi tega sprejema odločitve. To nas uči že modrost iz Malega princa: »Kdor hoče videti, mora gledati s srcem.« Bistvo je očem nevidno, srcu pa ne.

Klasične teorije vodenja so osredotočene na hierarhične modele vpliva »od zgoraj navzdol«, kjer posamezni vodja zagotavlja vizijo in motivira sodelavce za dosego te vizije. Porajajoče se teorije vodenja pa pozivajo k postheroičnim modelom vodenja, ki poudarjajo družbeno dinamiko in odnosno komponento vodenja, učno prilagodljivost in sposobnost sodelovanja v procesu spreminjanja.7

Vodenje se mora preobraziti. Zato potrebujemo nove voditelje, ki imajo pogum, da uvajajo nove pristope. Potrebna je kritična masa ljudi, približno 15 odstotkov vitezov in mojstrov, ki lahko živijo na robu kaosa, da pretočijo novo energijo (duhovni kapital) v nove samoorganizirajoče se strukture in v odnose, na temelju katerih se bo zgradil nov socialni kapital naše prihodnosti.11



Literatura in viri:
1. Bingham, Sue: If employees don't trust you, it is up to you to fix it, HBR, januar 2017
2. Bulc, Violeta: Ritmi poslovne evolucije, Sistemi, orodja in izkušnje za viharna razmišljanja, Vibacom 2006
3. Chaundhry, Ravi: The Quest for Exeptional Leadership, Mirage to Reality, SAGE, New Delhi, 2016
4. Dweck, Carol S.: Moč miselnosti, Kako uresničiti svoje zmožnosti, Učila International, 2016
5. HeartMath Institute: The Energetic Heart is Unfolding, 2010; https://www.heartmath.org/articles-of-the-heart/sc... - pridobljeno 9.7.2017
6. Klopčič, Sonja: VODITELJSTVO: Vodenje in sodelovanje, moč in odgovornost, Zagorje ob Savi, 2015
7. Peterlin, Judita: Razvoj trajnostnega vodenja in mnogotere inteligentnosti: konceptualizacija in metodološki raziskovalni pristop, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani, 2014
8. Pink, Daniel: Zagon, Presenetljiva resnica o tistem, kar nas dejansko motivira, Videoop Maribor, 2011
9. Scharmer, Otto C.: Theory U, The Social Technology of Presencing, Berret-Koehler Publishers, San Francisco, 2009
10. Senge, Peter: The Necessary Revolution, How Individuals and Organizations are working together to create a Sustainabble World, Doubleday, 2008
11. Zohar, Danah in Marshall, Ian: Duhovni kapital – Bogastvo, od katerega lahko živimo, 2006



REVIJA HR&M

JE NEPOGREŠLJIVA SOPOTNICA ...

... voditeljev, HRM managerjev in vseh strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, razvoja ljudi.
Priporočamo jo tudi managerjem, ki vršijo svoje kadrovsko poslanstvo in jim ni vseeno, kako voditi zaposlene.


K branju so vabljeni tudi vsi drugi, ki želijo z odličnim vodenjem in ravnanjem z ljudmi pri delu dosegati
nadpovprečne rezultate.